京东数科进化：挖掘产业增长的第二曲线

从核心能力到核心价值的转变，是从C到B的心态转变，也将引发服务模式甚至盈利模式的深刻转变。

编者按：2020年，数字科技巨头迎来了属于自己的高光时刻，作为数字科技头部玩家，京东数科如何一路走到今天，未来又将向何处去？本文分享自《中国经营报》，作者李晖。

随着人口红利和流量红利的窗口期逐步关闭，互联网流量巨头先后启动“toB”的产业战略，通过将服务对象和领域扩容，锁定新的增量市场。另一方面，疫情驱动之下，传统产业转型意愿前所未有的高涨，搭载数字快车寻求新的增长模式，成为一致诉求。

金融起家的京东数科自2018年全面进军产业数字化后，从赛道布局、服务模式、组织架构进行了一系列深入肌理的“进化”。从消费互联网转向产业互联网、从toC公司转向toB公司、从赚机构的钱转向帮机构赚更多的钱……

从运营企业的角度来看，一家企业要想超越时代红利，获得永续经营，增长的“第二曲线”是判断其成长价值的关键。值得注意的是，京东数科在不断寻找自身增长“第二曲线”的同时，亦在挖掘产业增长“第二曲线”——通过自我进化与增长，让传统产业能够受益于“数字化”实现飞跃。

近期，我们通过对话多位京东数科高管和行业人士，试图解释京东数科在产业数字化转型中的一系列重要选择：为什么要进行大刀阔斧的组织调整，面对庞大产业市场如何选择切入点和边界，又如何真正帮助产业实现增长，量化toB公司的价值。这些问题，或许可以让无数希望跻身这一风口的企业获得借鉴。

01

组织“破闭环”

今年4月，京东数科全新的组织架构终于尘埃落定。

事实上，为了配合产业数字化的战略，从2019年年中开始，京东数科就一直在进行持续的组织调整，比如打破个人事业群和企业事业群的架构，但调整一直持续没有最终落定，也没有对外公布。

这种“修修补补”的初衷不难理解，组织架构反映对战略的认知。自2018年京东数科宣布从金融科技升级为数字科技的战略定位，全面进军产业数字化后，所有的业务逻辑都需要随之转向，这就需要相对应的组织形态和资源配置来进行支持。

“但我们一直觉得大方向上应该动，2020年新年过后就开始讨论。从最初小范围几个人在商量，逐步扩大到核心管理层，进一步扩大到高管层。”京东数科副总裁、金融科技群组总裁许凌告诉《中国经营报》记者。

在转型“数字科技”很长一段时间后，许凌发现，不管在市场上还是集团内，都存在着一些认知偏差——很多新员工甚至老员工，对公司的印象还停留在白条、财富。“于是我们开始反思，在我们从金融科技到数字科技的概念和战略传递出去时，却没有定义出符合战略的组织架构。”

在过去7年中，京东数科一直处于快速增长期，招兵买马、开疆拓土，累计服务数亿用户、700多家各类金融机构和30余座城市的政府及其他公共服务机构。2018年在完成B轮融资后估值已超过1300亿元人民币。和很多大型公司一样，一直以来，其业务体系是按照产品板块来划分——比如企业服务、个人服务，以及颗粒度更细的消费金融、资管、财富、金融科技、城市、钼媒等等，每个组织从研发、产品到市场，业务链自成闭环，拥有极大的独立权限。

这种组织结构在业务发展初期有其重要价值，灵活的模块架构可以有效实现单个业务的快速崛起，抢占市场份额。但当企业发展到一定规模，业务全面走上轨道，甚至战略定位发生变化时，这样一个个的“小闭环”反而可能成为发展的阻力。

“以金融领域为例，同样一个银行客户，可能既需要我们的广告营销业务，也需要我们的金融科技服务。但在原有组织模式下，虽然金融科技部门已经和银行建立了紧密的关系，广告或者其他业务部门要重新独立去对银行客户进行销售和对接。传统优势资源和能力被锁死，无法辐射到新的板块，组织协同上是割裂的。”许凌指出。

因此，破掉小闭环势在必行，这也要求组织架构的调整不再是修修补补，而是需要大刀阔斧。

在新的组织架构中，此前以产品为中心的架构转向了以客户为中心：分为面向客户提供解决方案的行业层、提供产品设计的产品层、以及提供底层基础技术的能力层。

其中，行业层提供整合营销、解决方案和交付等职能；产品层专注于产品设计和研发；能力层则为上层业务提供AI、风险管理、大数据等一系列技术能力。此外，为保障产品层与行业层之间的高效连接，在两层之间还设立了开放平台层，实现内部产品和服务的中台化、组件化，以及外部行业客户的快速接入和产品调用。

京东数科副总裁、金融机构合作部总经理杨辉，即属于“行业层”，在他看来：这种架构是从公司整体和客户服务效果做出的选择。“现在服务银行，不需要再分部门对接，所有的产品我们汇总对接，包括资产、营销、供应链金融等等，几乎可以覆盖一家银行所有业务部门，真正实现一站式服务，实现合作的深度和增值，客户体验也更加流畅。”

这也导致考核方式发生变化。许凌透露：比如行业层，我们考核的是整体渗透率和渗透深度，你渗透了多少机构，每家机构进去了几条业务线？而产品层，我们考核的是同样一个产品你在市场上的位置，在功能上更领先，还是在成本上更有优势？客户对产品认不认可？

这种调整必然有很多的阻力，有主观的，也有客观的。“客观的，闭环情况下效率的确高，破闭环后速度慢下来，谁对这个结果负责？破闭环以后，专业性就不集中了，互相之间考虑别人的东西，对市场响应速度也许会慢下来。”许凌指出。

但在他看来，不管在整个公司的战略上，还是对未来公司管理团队的能力打造上，破闭环是必然的。

从效果来看，一个让高管层没想到的结果是“数字营销”板块的业务狂增。通过组织架构调整，团队把大量金融机构的数字营销业务承接过来了，“每个月都有大量项目落地。”

02

赛道“设边界”

上述组织转变，归根结底是为了让公司在产业数字化的赛道上“跑”得更加顺畅。

行业共识在于，京东数科正在跑步进入的产业数字化赛道，是一块巨大的蛋糕。随着数字技术和服务向各行各业融合渗透加速，对产业产出增长和效率提升的拉动作用不断增强。

根据中国信通院《中国数字经济发展白皮书(2020)》，2005年至2019年，产业数字化规模复合增速高达24.9%，显著高于同期GDP增速，占GDP比重由2005年的7%提升至2019年的29.0%，预计2020年，我国产业数字化增加值规模将达33.75万亿元。

但这块蛋糕并不容易吃。隔行如隔山，由于一二产业涉及领域庞杂，且数字化程度低，和互联网公司传统的“轻模式”截然相反，曾经在C端可以快速产出的效能必须面临更长的变现周期。从金融服务的老本行扩围，如何选择细分赛道，如何深挖产业需求并将沉淀多年的技术能力和集团资源复用，对任何一家公司都是巨大挑战。

京东数科2018年年底开始从金融科技辐射产业时，率先进入城市、农业、广告营销等领域，一度也让不少市场人士直呼“看不懂”。但在京东数科内部看来，进入哪些产业，投入多大资源，也许会发生细微变化，但在原则和标准上始终是清晰的。

许凌认为：“我们进入产业的标准有三个关键点：首先是这个产业空间足够大，规模天花板高；其次是数字化程度还比较低，具有改造和增长空间；第三是京东数科的核心竞争力适用于该产业的数字化需求。”

京东数科官网显示，目前AI科技、智能城市、数字营销、金融科技“四驾马车”的战略级核心服务已经成型。其中，AI科技板块又可以辐射交通、农业、社区、医疗、环保、文旅等多个领域，而智能城市则可以成为其他三部分重要的连接器。